大界張浩武

張浩武談“出口轉內銷”系列之一

日期:2010-6-5   來源:

    不知道不覺中,經濟?;鞠鸞ハ?。

    雖然國際市場環境已經逐步好轉,然而出口的形勢并沒有回到歷史上制高點,原本主營國外市場的出口型企業,仍未感受到洋流的溫暖。在這一形勢下,越來越多的出口型實體企業,開始紛紛將目光投向國內市場。

    2009年3月5日,在國務院總理的政府工作報告中,給出2009至2010年政府工作的24字方針,其首要的就是“擴內需”——在拉動經濟增長的三駕馬車中,政府工作報告把內需特別是消費需求,放在了突出的地位。與此相呼應,當天下午在全國政協工商聯19組的討論中,重慶市工商聯副主席、宗申集團董事長左宗申提出:“我們的經濟發展過去長期以出口和投資來拉動,現在政府需要轉變觀念,把消費放在第一位,投資第二位,出口第三位,從而大力調整經濟結構。”可以說,經濟?;且桓銎躉?,促成了出口轉內銷戰略的形成,既能消化這輪產業振興規劃中可能形成的過剩產能;內銷渠道的開拓,又能解決中國龐大的就業市場。

    出口轉內銷,對出口型企業而言,大多數要靠摸索前進。有些企業思路轉變快,以迅速行動或已經取得一定市場份額;有些則“運氣”欠佳,已經在嘗試過程中倍感不適;有些則再三觀察,再三猶豫,坐看一個個發展機會被同行搶占??梢運?,大多數企業的出口轉內銷是“越猶豫越受挫,越受挫越猶豫”。那么,應該如何實施“出口轉內銷”的戰略轉移呢?

    第一步,“審時度勢”,確立企業發展戰略目標。

    戰略目標的確立是需要結合市場需求、自有優劣勢、競爭對手優劣勢以及企業主觀努力方向而達成的綜合判定。

    出口型企業,尤其是處于沿海地區的,一般而言都有十多年的歷史。這些企業在十多年的發展過程中,以訂單制為基礎的企業經營行為日漸固化,并形成了對應的“模式化”優勢。這種優勢通常體現在訂單信息快速轉換、生產原料的訂單式組織、產品品質的訂單式控制、產品品質的關鍵點控制、成品對外物流組織、客戶投訴模式化應對等等。同時,出口型企業也因為一直為國外市場服務,通常能形成廣闊的國際市場視野,尤其服務對象是歐美日韓地區的企業,企業核心骨干力量對產品的審美能力、技術核心把控能力都較強,對世界環境下的行業趨勢了如指掌。

    而與之對應的,出口型企業因為一直致力于服務國外市場,對國內市場的缺乏關注和認知的情況是顯而易見的:針對國內市場的需求不熟悉、體格體系與渠道建設不了解、銷售團隊無經驗、品牌概念意識弱。

    一言以蔽之 ,轉內銷的第一障礙就是“迷茫”。

    不能破迷,就無法建立“戰略目標”,猶如身處大霧之中,東南西北都不法辨識,何談目標?一般而言,破迷的方法有很多,比如說深入國內市場走訪,了解競爭對手的運作模式,和渠道經銷商交朋友,甚至為國內品牌嘗試代加工,大肆招聘各種職位的研發人才、銷售人才、生產人才、物流人才等。

    破迷之后就開始設立企業發展戰略目標了。大體戰略方向有如下幾種:

    一是仍然以加工制造為主,“將國外訂單”轉成“國內訂單”,以獲取“制造利潤”為主要目標。但是,國內更為激烈的競爭格局及更為透明的成本體系,將使“純制造”型企業壓力倍增;這一轉型方向更適合過渡而非長久之計。

    二是基于原有的產品,將制造優勢轉化為品牌優勢,在國內某個類別市場上成為“領導性”品牌。

    三是基于原有與國外品牌商之間的良好關系,向貿易平臺轉型;當然,這一轉型更為適合于原本就以外貿為主的企業。

    戰略目標一旦設立之后,需要將目標進一步細化成階段性的、可量化的目標。

    第二步,“因勢利導”,確立品牌核心。

    在確立企業的戰略目標之后,針對市場需求進一步確立品牌核心。品牌核心是對消費者心智資源的區隔與占領。從市場競爭的角度來看,通常來說品牌核心包括如下三大特性:

    一是目標消費者主要需求相符性;

    二是與競爭品牌在占領消費者心智上的差異性;

    三是消費趨勢價值的延展性。

    而從符合消費者需求的層面來看,品牌核心具體也包括三個方面:

    一是基于價值的文化面;

    二是基于文化的個性面;

    三是基于滿足度的利益面。

    這三個方面都可以按照允許與不允許兩個方面進行規范化,從而構成品牌憲章的主體內容。

    那么,出口型企業轉內銷,在確立品牌核心這一過程中,該如何“因勢利導”?

    出口型企業,因為長期接觸國際市場尤其是歐美日韓市場,通常具備對于高端消費層和主流消費人群的深入了解。歐美日韓消費者的文化價值取向、品牌個性,都可以成為全新構建的品牌的價值取向;而歐美日韓消費者所喜好的隨性、崇尚自然、關注環保、注重細節等層面,都可以成為的全新構建的品牌的個性表現。

    因此,出口型企業在轉內銷的過程中,保持并不斷強化自身對于發達國家市場的敏銳度,以此塑造品牌核心,并成為國內對應行業中的高端或特殊個性群體的專屬性品牌,是一條易于因勢利導的轉型之路。


    第三步,“順水推舟”,建立產品結構。

    建立產品結構,是品牌核心價值的落地基礎與市場系統構建的必經過程。

    確立了品牌核心,就確立了品牌高地。所有的產品都是順著這個高地而成立的。

    按照市場規律,同一品牌下,產品的結構不宜過于復雜,更不應該覆蓋太多不同檔次的群體;否則,將分散品牌的核心價值,失去占領消費者心智資源的基礎。的確,有些國內品牌在成長過程中運用了多品牌對自己的主品牌進行防御,這一做法的前提是市場競爭尚處于非白熱化階段,存在多品牌運作的空間。應該說,國內各行業競爭都日益激烈,在企業資源有限的情況,仍然主張出口型企業在轉內銷的初期不應考慮多品牌戰略,畢竟,這樣的運作只有分散資源的可能。

    同樣的,產品結構上也需要如此考慮。建立過長的產品線,會分散推廣資源,降低單品種銷售量,這一做法在出口型企業轉內銷的初期,并不適宜。當然,產品結構也不是越簡單越好,從搶占終端陳列資源方面考慮,需要一定量的產品規格來加以支撐。因此,在產品結構豐富程度的把控上,需要出口轉內銷的企業通過大量的市場論證進行判斷。

    與確立品牌核心價值類似的是,在建立產品結構上,出口型企業也具體一定的優勢,即來源于長期服務國外市場的經驗,參考歐美日韓市場中常見的將產品進行主題系列化的做法,是一條不錯的嘗試之道。如籃球鞋生產企業,可以考慮“歐美街頭籃球風”、“歐美體育館籃球風”的系列化產品結構。主題化的最大優勢是便于終端的品牌演繹,能與品牌核心保持較高的關聯度。

    第四步,“招兵買馬”,建立銷售團隊

    建立銷售團隊是出口轉內銷企業必需的工作。一般這項工作往往容易進入三個誤區:

    一是以為請了熟悉國內市場銷售的高管即可;

    二是徹底放棄原有的外貿業務員;

    三是過于依賴原有的外貿業務員,令其悉數轉型。

    其實建立國內銷售團隊關鍵點有兩個:一是合適的團隊,二是合理的機制。

    永遠不要指望一兩個國內市場銷售高管就可以完全解決團隊問題,將領與士兵既少不了配合,也必須有角色分工。也只有通過普通國內業務員參與銷售團隊的組建,才能讓國內銷售團隊的運作風險降到最低。

    機制方面最主要的是形成對內部團隊的激勵作用,同時有效的完成與客戶關系的建立與固化。

    企業轉型也需業給予原來團隊轉型的合理方向。出口企業一般都有業務員,一般比較擅長與外商交流,也有專門針對外貿公司的,此類業務員比較適應針對大訂單的公關工作。在公司轉型之后,此類業務員可以根據需要轉成國內大客戶

    第五步,“巧借東風,星火燎原”,布局全國營銷網絡

    構建全國營銷網絡,一個需要轉變觀念是,需要對區域大經銷商、大代理商的給予足夠的重視。這類經銷商的優勢在于渠道資源比較豐富、執行力較高,能夠縮短產品與消費者見面的時間、擴大我們產品與消費者的接觸面。

    在選擇這些經銷商的過程,有幾點需要重點關注。首先,區域大經銷商、大代理在與我們談判的過程中,往往會十分注重他們的利益得失,不做出讓步很難爭取到與他們的合作,如何保證雙方的利益以促合作,需要出口型企業發揮出長期與外商打交道的談判能力。其次,同時部分行業領導品牌的通常與經銷商合作時會約定一些排他性條款,這些條款往往十分嚴格,使其對于經銷商的業務員團隊的管控極強;甚至部分大經銷商、大代理商已經在強勢品牌的管理下逐漸成為“物流配送商”,其業務拓展能力基本上為所代理的大品牌自行掌控,因此在挑選“大經銷商、大代理商”時,更要慎重。

    全國營銷網絡布局做好三個點:一是掌握區域物流中心點;二是掌握經銷商點;三是進入地區內的主要售點。

    出口轉內銷的企業,雖然目前來看,普遍比較迷茫,但從自己過往經驗出發,從自身優勢出發,結合國內市場實際需求,是完全有可能做得十分出色的。另一方面,隨著全球化進程加速,國際市場越來越國內化,國內市場越來越國際化,內銷與外銷差距變,企業最重要的還是要修煉好“內功”,強化品牌意識。當然,出口型企業在轉內銷的過程當中,絕不能輕易放棄多年培育的國際市場。

    出口型企業的國內市場商戰,即將精彩開演。



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